«Вы серьезно считаете, что большая часть моих сотрудников - халявщики?» - генеральный директор с подозрением поднял бровь.
«Ваша компания предоставляет прекрасные условия для сотрудников» - ответ на прозвучавший нелегкий вопрос мы обычно начинаем позитивно. Обычно, поскольку, увы, часто сталкиваемся с компаниями, где большинство сотрудников уверены в том, что хотят тут работать следующие несколько лет, но при этом недвусмысленно заявляют, что не готовы прикладывать никаких дополнительных усилий, даже если видят, что компания медленно идет ко дну.
Такое сочетание мы называем «вирусом иждивенчества», по меткому выражению одного из наших клиентов, у которого «вчера один нормально работать не хотел, а сегодня весь отдел заражен». Этот опасный и легко распространяющийся вирус ежегодно стоит компаниям десятков процентов прибыли.
Нельзя сказать, что иждивенческая позиция характерна для сотрудников только российских компаний, но на нашем рынке это весьма частое явление. Дело в том, что в условиях относительного благополучия в экономике проблемы с эффективностью работы компаний было принято заливать деньгами.
На падающем рынке такой подход смертельно опасен для бизнеса - ведь вирус иждивенчества поражает прежде всего компании, в которых условия труда и базовое вознаграждение выше рынка. Это парадоксально только на первый взгляд: если сотрудники не понимают, в чем связь эффективности их работы и вознаграждения, любая зарплата будет недостаточно велика, чтобы работать больше. Компании, в которых зарплаты не связаны с эффективностью, однозначно попадают в группу риска.
Настоящая питательная среда для вируса иждивенчества - непоследовательность и разобщенность руководства. Если топ-команда часто меняется, постоянно обновляет стратегию и не может прийти к согласию, то средний менеджмент просто не в состоянии выполнять обещания, данные сотрудникам. А те перестают видеть смысл своих усилий: «зачем напрягаться, все равно завтра планы поменяются, а платят здесь неплохо». Справедливо оценивать результативность труда и управлять талантами в таких условиях нельзя, не говоря уже о том, что сотрудники и подразделения никогда не будут работать вместе и помогать друг другу.
Впрочем, как и многие вирусы, иждивенчество поддается лечению. Мы обычно рекомендуем следующие средства:
Создайте сбалансированную систему премирования и управления эффективностью, чтобы работники ощущали эффект от своих усилий. Например, если хотите роста продаж, то бонус за перевыполнение плана для продавцов в размере всего 5% от оклада - плохая идея.
Установите правило нулевой толерантности к посредственной работе и повышайте прозрачность оценки. Если лучший сотрудник года получает в качестве приза поездку с женой на Бали, сделайте так, чтобы об этом узнали жены всех остальных сотрудников!
Не бойтесь затрат, чтобы избавиться от откровенных иждивенцев и заменить их хорошими кадрами. Помните: исследования показывают, что отличный сотрудник приносит в 3 раза больше пользы, чем посредственный.
И самое главное - работайте с командой руководителей, применяйте в отношении их те же правила, что и для остальных сотрудников. Ведь вирус не различает должностей.
Все это проще сказать, чем сделать, но поверьте: если регулярно примерять эти средства, то через короткое время у компании выработается отличный стойкий иммунитет против опасного вируса.