«Вы серьезно считаете, что большая часть моих сотрудников - халявщики?» - генеральный директор с подозрением поднял бровь.
«Ваша компания предоставляет прекрасные условия для сотрудников» - ответ на прозвучавший нелегкий вопрос мы обычно начинаем позитивно. Обычно, поскольку, увы, часто сталкиваемся с компаниями, где большинство сотрудников уверены в том, что хотят тут работать следующие несколько лет, но при этом недвусмысленно заявляют, что не готовы прикладывать никаких дополнительных усилий, даже если видят, что компания медленно идет ко дну.
![Вирус иждивенчества](promureg.jpg)
Такое сочетание мы называем «вирусом иждивенчества», по меткому выражению одного из наших клиентов, у которого «вчера один нормально работать не хотел, а сегодня весь отдел заражен». Этот опасный и легко распространяющийся вирус ежегодно стоит компаниям десятков процентов прибыли.
Нельзя сказать, что иждивенческая позиция характерна для сотрудников только российских компаний, но на нашем рынке это весьма частое явление. Дело в том, что в условиях относительного благополучия в экономике проблемы с эффективностью работы компаний было принято заливать деньгами.
На падающем рынке такой подход смертельно опасен для бизнеса - ведь вирус иждивенчества поражает прежде всего компании, в которых условия труда и базовое вознаграждение выше рынка. Это парадоксально только на первый взгляд: если сотрудники не понимают, в чем связь эффективности их работы и вознаграждения, любая зарплата будет недостаточно велика, чтобы работать больше. Компании, в которых зарплаты не связаны с эффективностью, однозначно попадают в группу риска.
Настоящая питательная среда для вируса иждивенчества - непоследовательность и разобщенность руководства. Если топ-команда часто меняется, постоянно обновляет стратегию и не может прийти к согласию, то средний менеджмент просто не в состоянии выполнять обещания, данные сотрудникам. А те перестают видеть смысл своих усилий: «зачем напрягаться, все равно завтра планы поменяются, а платят здесь неплохо». Справедливо оценивать результативность труда и управлять талантами в таких условиях нельзя, не говоря уже о том, что сотрудники и подразделения никогда не будут работать вместе и помогать друг другу.
Впрочем, как и многие вирусы, иждивенчество поддается лечению. Мы обычно рекомендуем следующие средства:
Создайте сбалансированную систему премирования и управления эффективностью, чтобы работники ощущали эффект от своих усилий. Например, если хотите роста продаж, то бонус за перевыполнение плана для продавцов в размере всего 5% от оклада - плохая идея.
Установите правило нулевой толерантности к посредственной работе и повышайте прозрачность оценки. Если лучший сотрудник года получает в качестве приза поездку с женой на Бали, сделайте так, чтобы об этом узнали жены всех остальных сотрудников!
Не бойтесь затрат, чтобы избавиться от откровенных иждивенцев и заменить их хорошими кадрами. Помните: исследования показывают, что отличный сотрудник приносит в 3 раза больше пользы, чем посредственный.
И самое главное - работайте с командой руководителей, применяйте в отношении их те же правила, что и для остальных сотрудников. Ведь вирус не различает должностей.
Все это проще сказать, чем сделать, но поверьте: если регулярно примерять эти средства, то через короткое время у компании выработается отличный стойкий иммунитет против опасного вируса.